Étude de cas · Ingénierie et études techniques · Suisse
Mission réelle, client anonymisé. Chiffres mesurés avec le client et arrondis ; pas d’audit par un tiers.
Un bureau d’ingénieurs de 180 personnes chiffre ce que l’IA lui rapporte : CHF 180’000 à 220’000 par an
Après 18 mois d’outils IA jamais mesurés, cinq processus suivis, sept outils tranchés (2 arrêtés, 3 adaptés, 2 étendus) et une économie validée par la direction financière.
Périmètre et limites
Chiffres arrondis. Mission réelle : le nom du client et les détails qui permettraient de le reconnaître ont été retirés.
- Entreprise
- Groupe suisse d’ingénierie et d’études techniques, environ 180 personnes, 4 bureaux
- Outils IA en place
- Copilotes bureautiques et assistant documentaire interne, utilisés depuis 18 mois
- Montant engagé
- Environ CHF 300’000 en 18 mois (licences et projets), sans mesure du résultat
- Point de départ
- Aucune mesure avant les outils, aucun indicateur, statistiques d’usage dispersées chez les éditeurs
Situation de départ
Dix-huit mois après l’arrivée des copilotes bureautiques puis d’un assistant documentaire interne, le groupe avait engagé environ CHF 300’000 en licences et en projets, sans un seul indicateur de résultat. Les retours restaient anecdotiques : certains collaborateurs disaient gagner des heures, d’autres avaient discrètement abandonné l’outil. Quand le conseil d’administration a demandé ce que l’IA rapportait, la direction générale n’avait rien à montrer.
En interne, deux camps s’opposaient. La direction financière, sans preuve de retour, voulait couper les budgets ; les équipes, convaincues par leur pratique, demandaient au contraire d’étendre les outils. Personne ne pouvait prouver son point de vue : rien n’avait été mesuré avant. Les statistiques d’usage restaient chez les éditeurs, et le temps facturable, la seule mesure que tout le monde comprenait, était trop sensible pour être manié sans précaution.
La question posée
Pour chaque outil : étendre, adapter ou arrêter. Mais sur quelles preuves ?
Contraintes
Aucune mesure d’avant
Rien n’avait été mesuré avant l’arrivée des outils. Les temps de traitement d’alors n’existaient nulle part : il fallait les reconstituer sans les inventer.
Statistiques d’usage dispersées
Les chiffres d’utilisation restaient chez les éditeurs, dans des exports pauvres, hétérogènes et parfois inexistants.
Mesurer sans surveiller
Le dispositif devait mesurer des processus, jamais des personnes. Cette limite a été posée dès le premier jour.
Temps facturable sensible
Dans un bureau qui vit de ses heures facturées, toute mesure qui touche au temps est délicate. Chaque indicateur a été conçu en conséquence.
Ce que nous avons mis en place
Nous n’avons pas ajouté d’outil : nous avons construit la mesure qui manquait. Pour cinq processus importants, nous avons relié l’usage de l’IA à un effet vérifiable, reconstitué la situation d’avant, et fixé à l’avance (avant de connaître les chiffres) ce qui justifierait d’étendre, d’adapter ou d’arrêter.
Les éléments
Étapes de la mission
Analyse et choix des processus 3 semaines
Inventaire des sept outils et projets IA en cours, choix de 5 processus importants, lien usage → résultat construit avec les responsables métier, premiers critères de décision avec la direction générale et financière.
Situation d’avant et mesure 5 semaines
Reconstitution des temps d’avant par échantillons et données historiques, information de la représentation du personnel, mise en place des relevés par processus, règles de décision fixées avec la direction.
Deux mois de mesure 8 semaines
Deux cycles mensuels complets : relevés, tableau de bord, revues avec la direction, décisions préparées et documentées pour les 7 outils, dont deux arrêts assumés.
Transmission 4 semaines
Le dispositif est repris par l’analyste du client, la revue mensuelle intégrée au comité de direction existant, la méthode de calcul et les règles de décision documentées.
- Mesure au niveau du processus, jamais de la personne
- Représentation du personnel informée avant la mise en place
- Une seule méthode de calcul des gains, validée par la direction financière
- Règles de décision fixées avant la première mesure
- Chaque décision d’étendre, d’adapter ou d’arrêter documentée avec ses preuves
- Revue mensuelle intégrée au comité existant, pas un comité de plus
Résultats mesurés
Le premier résultat n’est pas un chiffre : c’est de pouvoir répondre au conseil d’administration avec des preuves. Les indicateurs ci-dessous comparent la situation au début et à la fin des cinq mois de mission.
Chiffres arrondis. Mission réelle : le nom du client et les détails qui permettraient de le reconnaître ont été retirés.
Ce que nous ferions autrement
Chaque étude dit aussi ce qui aurait pu être mieux fait.
- 01
Négocier l’accès aux statistiques d’usage dès l’achat des licences. Les exports des éditeurs étaient pauvres, et nous avons perdu trois semaines à reconstituer ce qu’une clause du contrat aurait fourni.
- 02
Associer la représentation du personnel dès la première semaine, pas seulement l’informer avant la mesure. Deux semaines d’explications sur ce que le dispositif mesurait, et ne mesurait pas, auraient été évitées.
- 03
Rendre les règles de décision non négociables avant la première mesure, pas seulement les écrire. La tentation de déplacer la cible une fois les chiffres connus est réelle : nous l’avons vécue.