Étude de cas · Prepare · Stratégie IA & préparation
De 43 idées à 3 initiatives financées : le portefeuille IA d’un groupe industriel suisse
Comment un groupe industriel suisse a transformé 43 idées IA en un portefeuille de 3 initiatives financées — méthode, arbitrages, résultats mesurés.
Cas anonymisé — exemple représentatif issu de missions réelles de Numezis
Situation de départ
À chaque séance du conseil d’administration revenait la même question : « que faisons-nous sur l’IA ? ». L’organisation avait répondu par le volume : des ateliers internes avaient recensé 43 idées, trois pilotes avaient été lancés dans des coins différents de l’entreprise, et plusieurs fournisseurs poussaient chacun leur POC. Aucun de ces pilotes n’avait atteint la production.
Le problème n’était pas un manque d’idées mais l’absence de base pour trancher. Prise isolément, chaque initiative paraissait défendable ; aucune n’avait d’owner désigné, de baseline mesurée ni de condition d’arrêt. La fenêtre budgétaire annuelle approchait : sans thèse d’investissement, le sujet serait soit repoussé d’un an, soit financé à l’aveugle — et le comité de direction en débattait depuis huit mois.
La décision sur la table
Où l’IA peut-elle créer de la valeur défendable en premier — et qu’est-ce qui doit être vrai avant d’investir ?
Contraintes réelles
Secret d’affaires et données export
Les données techniques et commerciales des clients export sont couvertes par des obligations de confidentialité. Chaque initiative devait dire où circulent ces données avant même d’être évaluée.
Capacité de changement limitée en production
Les équipes de production tournaient à pleine charge. Toute initiative réclamant du temps d’atelier devait le justifier — le portefeuille devait respecter cette capacité, pas la présumer.
Équipe IT de 4 personnes
L’IT interne maintenait déjà l’ERP et l’infrastructure des deux sites. Chaque initiative a donc été évaluée aussi sur ce qu’elle coûte à exploiter, pas seulement à construire.
Fenêtre budgétaire annuelle
La décision d’investissement devait être prête pour le cycle budgétaire. Une analyse élégante rendue trop tard aurait eu la même valeur qu’aucune analyse.
Ce que nous avons construit
Le livrable n’était pas une liste de cas d’usage mais un système de décision : des instruments qui permettent à la direction de relier les idées à la valeur, de les comparer sur des critères explicites, de vérifier ce qui doit être vrai côté données, de séquencer l’investissement en horizons conditionnels — et de refaire cet arbitrage chaque mois, sans nous.
Composants du système
Séquence de delivery
Immersion & cartographie terrain 3 semaines
Ateliers avec les équipes des deux sites et observation directe en production. Les 43 idées sont rattachées aux workflows réels ; celles sans levier économique identifiable sont écartées d’emblée.
Scoring & faisabilité 3 semaines
Notation potentiel × exécutabilité des initiatives restantes, entretiens avec les owners pressentis, vérification des dépendances fournisseurs et des contraintes de production.
Readiness data & architecture de référence 4 semaines
État des lieux des données requises par les initiatives têtes de liste — qualité, accès, sensibilité — et architecture de référence compatible avec l’ERP, M365 et une équipe IT de 4 personnes.
Thèse exécutive & séquencement 2 semaines
Consolidation en une thèse d’investissement : 3 initiatives à financer, horizons Enable / Prove / Scale, jalons de décision et gouvernance. Présentation au comité de direction, puis au conseil.
Résultats mesurés
Une mission de cadrage se juge à deux moments : sur la décision qu’elle permet, puis sur ce qui existe réellement quelques mois plus tard. Les chiffres ci-dessous comparent l’état du portefeuille avant et après la mission ; la mise en production est mesurée à 9 mois.
Chiffres arrondis, relevés en fin de mission puis à 9 mois pour la mise en production. Cas anonymisé : exemple représentatif issu de missions réelles de Numezis, pas une référence nommable.
Ce que nous referions différemment
Cette section fait partie de notre standard éditorial : pas d’étude de cas sans ses leçons.
- 01
Aller en production dès la semaine 1. L’opportunité la plus matérielle du portefeuille est venue d’une discussion avec un chef d’équipe à son poste, pas des ateliers d’idéation — l’observation terrain aurait dû précéder les ateliers, pas les suivre.
- 02
Simplifier la grille de scoring. La direction a tranché sur 3 critères alors que la grille en comptait 9 : les six autres ont documenté l’analyse mais ont alourdi chaque discussion collective.
- 03
Impliquer le CFO dès le cadrage. Le modèle de coûts a dû être refait pour entrer dans le format du budget — un arbitrage de forme qui se règle en début de mission, pas à la fin.