Étude de cas · Composants et équipements industriels · Suisse
Mission réelle, client anonymisé. Chiffres mesurés avec le client et arrondis ; pas d’audit par un tiers.
Un groupe industriel de 240 personnes passe de 43 idées IA à 3 projets financés, dont 2 en service
En trois mois, 43 idées et trois essais isolés deviennent trois projets financés, chacun avec un responsable et une mesure de départ ; deux sont en service neuf mois plus tard.
Périmètre et limites
Chiffres arrondis, relevés en fin de mission puis à 9 mois pour la mise en service. Mission réelle : le nom du client et les détails qui permettraient de le reconnaître ont été retirés.
- Entreprise
- Groupe industriel suisse (composants et équipements), environ 240 personnes, 2 sites en Suisse romande et alémanique
- Marchés
- Clientèle à l’export ; une partie des données clients relève du secret d’affaires
- Logiciels en place
- ERP du groupe et Microsoft 365 sur les deux sites ; 4 personnes au service informatique
- Point de départ
- 43 idées issues d’ateliers internes, 3 essais isolés, aucun en service
Situation de départ
À chaque séance, le conseil d’administration posait la même question : « que faisons-nous avec l’IA ? ». L’entreprise avait répondu par le nombre : des ateliers internes avaient recensé 43 idées, trois essais avaient été lancés dans des services différents, et plusieurs fournisseurs poussaient chacun leur démonstration. Aucun essai n’était arrivé en service.
Le problème n’était pas le manque d’idées mais l’absence de critères pour choisir. Prise isolément, chaque idée paraissait défendable ; aucune n’avait de responsable, de mesure de départ ni de condition d’arrêt. Le budget annuel approchait : sans décision argumentée, le sujet serait repoussé d’un an ou financé à l’aveugle. La direction en débattait depuis huit mois.
La question posée
Où l’IA peut-elle apporter un gain réel en premier, et que faut-il avoir réglé avant d’investir ?
Contraintes
Secret d’affaires
Les données techniques et commerciales des clients à l’export sont couvertes par des obligations de confidentialité. Chaque idée devait dire où ces données circulent avant même d’être évaluée.
Production à pleine charge
Les équipes de production n’avaient pas de temps à perdre. Toute idée qui leur en demandait devait le justifier.
Un service informatique de 4 personnes
L’informatique gérait déjà l’ERP et l’infrastructure des deux sites. Chaque idée a été jugée aussi sur ce qu’elle coûte à faire tourner, pas seulement à construire.
Le calendrier budgétaire
La décision devait être prête pour le budget annuel. Une analyse rendue trop tard n’aurait servi à rien.
Ce que nous avons mis en place
Le livrable n’était pas une liste d’idées mais une façon de décider : relier chaque idée à un gain mesurable, les comparer sur des critères écrits, vérifier l’état des données, échelonner l’investissement en trois étapes, et refaire cet arbitrage chaque mois, sans nous.
Les éléments
Étapes de la mission
Terrain et relevé des tâches 3 semaines
Ateliers avec les équipes des deux sites et observation directe en production. Les 43 idées sont rattachées à des tâches réelles ; celles sans gain identifiable sont écartées d’emblée.
Notation et faisabilité 3 semaines
Notation gain × faisabilité des idées restantes, entretiens avec les futurs responsables, vérification des dépendances aux fournisseurs et des contraintes de production.
Données et architecture 4 semaines
État des données nécessaires aux projets en tête de liste (qualité, accès, sensibilité) et architecture compatible avec l’ERP, Microsoft 365 et un service informatique de 4 personnes.
Décision et calendrier 2 semaines
Synthèse en une proposition d’investissement : 3 projets à financer, trois étapes, points de décision et suivi. Présentée à la direction, puis au conseil d’administration.
- Chaque projet a un responsable métier nommé avant d’être retenu
- Mesure de départ avant tout financement : pas de gain estimé sans point de comparaison
- Points de décision écrits : le droit d’essayer ne donne pas le droit d’étendre
- Critères écrits pour choisir entre développer, acheter ou adapter
- Point mensuel : poursuivre, réorienter ou arrêter
- Aucun essai sans critère d’arrêt défini avant son lancement
Résultats mesurés
Une mission de ce type se juge deux fois : sur la décision qu’elle permet, puis sur ce qui existe vraiment quelques mois plus tard. Les chiffres comparent la situation avant et après la mission ; la mise en service est mesurée à 9 mois.
Chiffres arrondis, relevés en fin de mission puis à 9 mois pour la mise en service. Mission réelle : le nom du client et les détails qui permettraient de le reconnaître ont été retirés.
Ce que nous ferions autrement
Chaque étude dit aussi ce qui aurait pu être mieux fait.
- 01
Aller en production dès la première semaine. Le projet le plus rentable est venu d’une discussion avec un chef d’équipe à son poste, pas des ateliers d’idées : l’observation du terrain aurait dû précéder les ateliers.
- 02
Simplifier la grille de notation. La direction a tranché sur 3 critères alors que la grille en comptait 9 : les six autres ont documenté l’analyse, mais ont alourdi chaque discussion.
- 03
Associer le directeur financier dès le début. Le calcul des coûts a dû être refait pour entrer dans le format du budget, un détail qui se règle au début d’une mission, pas à la fin.