Fallstudie · Industrielle Komponenten & Ausrüstungen · Schweiz
Realer Auftrag, Kunde anonymisiert. Zahlen mit dem Kunden gemessen und gerundet; keine Prüfung durch Dritte.
Eine Industriegruppe mit 240 Mitarbeitenden kommt von 43 KI-Ideen zu 3 finanzierten Projekten, 2 davon im Einsatz
In drei Monaten werden aus 43 Ideen und drei isolierten Tests drei finanzierte Projekte, jedes mit verantwortlicher Person und Ausgangsmessung; zwei sind neun Monate später im Einsatz.
Umfang und Grenzen
Gerundete Zahlen, erhoben am Ende des Auftrags und nach 9 Monaten für den Einsatz. Realer Auftrag: Der Name des Kunden und alle Angaben, die ihn erkennbar machen würden, wurden entfernt.
- Unternehmen
- Schweizer Industriegruppe (Komponenten und Ausrüstungen), rund 240 Mitarbeitende, 2 Standorte in der West- und Deutschschweiz
- Märkte
- Exportkundschaft; ein Teil der Kundendaten ist Geschäftsgeheimnis
- Vorhandene Software
- Gruppen-ERP und Microsoft 365 an beiden Standorten; Informatik mit 4 Personen
- Ausgangslage
- 43 Ideen aus internen Workshops, 3 isolierte Tests, keiner im Einsatz
Ausgangslage
An jeder Sitzung stellte der Verwaltungsrat dieselbe Frage: «Was tun wir mit KI?» Das Unternehmen hatte mit Menge geantwortet: Interne Workshops hatten 43 Ideen gesammelt, drei Tests liefen in verschiedenen Abteilungen, und mehrere Anbieter drängten mit eigenen Demos. Keiner der Tests war in den Einsatz gegangen.
Das Problem war nicht der Mangel an Ideen, sondern das Fehlen von Kriterien für die Auswahl. Einzeln betrachtet wirkte jede Idee vertretbar; keine hatte eine verantwortliche Person, eine Ausgangsmessung oder ein Abbruchkriterium. Das Jahresbudget rückte näher: Ohne begründeten Entscheid würde das Thema ein Jahr verschoben oder blind finanziert. Die Geschäftsleitung diskutierte seit acht Monaten.
Die gestellte Frage
Wo bringt KI zuerst einen echten Gewinn, und was muss vor der Investition geklärt sein?
Rahmenbedingungen
Geschäftsgeheimnisse
Technische und kommerzielle Daten der Exportkunden unterliegen Vertraulichkeitspflichten. Jede Idee musste offenlegen, wohin diese Daten gehen, bevor sie überhaupt bewertet wurde.
Produktion unter Volllast
Die Produktionsteams hatten keine Zeit zu verschenken. Jede Idee, die Zeit von ihnen verlangte, musste das begründen.
Eine Informatik mit 4 Personen
Die Informatik betrieb bereits das ERP und die Infrastruktur beider Standorte. Jede Idee wurde auch nach ihren Betriebskosten beurteilt, nicht nur nach den Baukosten.
Der Budgetkalender
Der Entscheid musste zum Jahresbudget vorliegen. Eine zu späte Analyse wäre wertlos gewesen.
Was wir umgesetzt haben
Das Ergebnis war keine Ideenliste, sondern eine Art zu entscheiden: jede Idee mit einem messbaren Gewinn verbinden, nach schriftlichen Kriterien vergleichen, den Zustand der Daten prüfen, die Investition in drei Schritten staffeln und diese Abwägung jeden Monat wiederholen, ohne uns.
Die Bausteine
Etappen des Auftrags
Vor Ort und Erfassung der Aufgaben 3 Wochen
Workshops mit den Teams beider Standorte und direkte Beobachtung in der Produktion. Die 43 Ideen werden realen Aufgaben zugeordnet; Ideen ohne erkennbaren Gewinn scheiden sofort aus.
Bewertung und Machbarkeit 3 Wochen
Bewertung Gewinn × Machbarkeit der übrigen Ideen, Gespräche mit den künftigen Verantwortlichen, Prüfung von Anbieterabhängigkeiten und Produktionsvorgaben.
Daten und Architektur 4 Wochen
Zustand der Daten für die vorderen Projekte (Qualität, Zugriff, Sensibilität) und eine Architektur, die zu ERP, Microsoft 365 und einer Informatik mit 4 Personen passt.
Entscheid und Zeitplan 2 Wochen
Ein Investitionsantrag: 3 zu finanzierende Projekte, drei Schritte, Entscheidpunkte und Nachverfolgung. Der Geschäftsleitung, dann dem Verwaltungsrat vorgelegt.
- Jedes Projekt hat eine benannte verantwortliche Person aus dem Fachbereich, bevor es ausgewählt wird
- Ausgangsmessung vor jeder Finanzierung: kein geschätzter Gewinn ohne Vergleichspunkt
- Schriftliche Entscheidpunkte: Das Recht zu testen ist nicht das Recht auszuweiten
- Schriftliche Kriterien für die Wahl zwischen Entwickeln, Kaufen oder Anpassen
- Monatliche Besprechung: weiterführen, umsteuern oder stoppen
- Kein Test ohne vorab festgelegtes Abbruchkriterium
Gemessene Ergebnisse
Ein solcher Auftrag wird zweimal beurteilt: am Entscheid, den er ermöglicht, und an dem, was einige Monate später tatsächlich existiert. Die Zahlen vergleichen die Lage vor und nach dem Auftrag; der Einsatz wurde nach 9 Monaten erhoben.
Gerundete Zahlen, erhoben am Ende des Auftrags und nach 9 Monaten für den Einsatz. Realer Auftrag: Der Name des Kunden und alle Angaben, die ihn erkennbar machen würden, wurden entfernt.
Was wir anders machen würden
Jede Fallstudie sagt auch, was besser hätte laufen können.
- 01
In der ersten Woche in die Produktion gehen. Das ertragreichste Projekt entstand aus einem Gespräch mit einem Teamleiter an seinem Arbeitsplatz, nicht aus den Ideen-Workshops: Die Beobachtung vor Ort hätte zuerst kommen müssen.
- 02
Das Bewertungsraster vereinfachen. Die Geschäftsleitung entschied anhand von 3 Kriterien, das Raster hatte 9: Die übrigen sechs dokumentierten die Analyse, verlangsamten aber jede Diskussion.
- 03
Den Finanzchef von Anfang an einbeziehen. Die Kostenberechnung musste für das Budgetformat neu gemacht werden, eine Frage, die an den Anfang eines Auftrags gehört, nicht ans Ende.