Fallstudie · Prepare · KI-Strategie & Readiness
Von 43 Ideen zu 3 finanzierten Initiativen: das KI-Portfolio einer Schweizer Industriegruppe
Wie eine Schweizer Industriegruppe aus 43 KI-Ideen ein Portfolio von drei finanzierten Initiativen formte — Methode, Kontrollen, gemessene Resultate.
Anonymisierter Fall — repräsentatives Beispiel aus realen Numezis-Mandaten
Ausgangslage
An jeder Sitzung stellte der Verwaltungsrat dieselbe Frage: «Was tun wir in Sachen KI?» Die Organisation hatte mit Volumen geantwortet — interne Workshops hatten 43 Ideen gesammelt, drei Piloten liefen in verschiedenen Ecken des Unternehmens, und mehrere Anbieter drängten mit eigenen POCs. Keiner der Piloten hatte die Produktion erreicht.
Das Problem war kein Mangel an Ideen, sondern das Fehlen einer Entscheidungsgrundlage. Isoliert betrachtet wirkte jede Initiative vertretbar; keine hatte einen benannten Owner, eine gemessene Baseline oder ein Abbruchkriterium. Das jährliche Budgetfenster rückte näher: Ohne Investitionsthese würde das Thema entweder ein Jahr verlieren oder blind finanziert — und die Geschäftsleitung debattierte seit acht Monaten.
Der Entscheid auf dem Tisch
Wo kann KI zuerst verteidigbaren Wert schaffen — und was muss wahr sein, bevor wir investieren?
Reale Rahmenbedingungen
Geschäftsgeheimnisse und Exportkundendaten
Technische und kommerzielle Daten von Exportkunden unterliegen Vertraulichkeitspflichten. Jede Initiative musste offenlegen, wohin diese Daten fliessen, bevor sie überhaupt bewertet wurde.
Begrenzte Veränderungskapazität in der Produktion
Die Produktionsteams arbeiteten unter Volllast. Jede Initiative, die Zeit in der Fertigung beanspruchte, musste dies begründen — das Portfolio hatte diese Kapazität zu respektieren, nicht wegzudefinieren.
IT-Team mit 4 Personen
Die interne IT betrieb bereits das ERP und die Infrastruktur beider Standorte. Jede Initiative wurde deshalb auch daran gemessen, was ihr Betrieb kostet — nicht nur ihr Aufbau.
Jährliches Budgetfenster
Der Investitionsentscheid musste zum Budgetzyklus vorliegen. Eine elegante Analyse, die zu spät kommt, wäre so viel wert gewesen wie keine.
Was wir gebaut haben
Das Ergebnis war keine Liste von Use Cases, sondern ein Entscheidungssystem: Instrumente, mit denen die Führung Ideen mit Wert verknüpft, sie nach expliziten Kriterien vergleicht, prüft, was auf der Datenseite wahr sein muss, die Investition in konditionale Horizonte staffelt — und diese Abwägung jeden Monat ohne uns wiederholt.
Systemkomponenten
Delivery-Sequenz
Immersion & Feldkartierung 3 Wochen
Workshops mit den Teams beider Standorte und direkte Beobachtung in der Produktion. Die 43 Ideen werden realen Workflows zugeordnet; Ideen ohne erkennbaren wirtschaftlichen Hebel scheiden früh aus.
Scoring & Machbarkeit 3 Wochen
Bewertung Potenzial × Umsetzbarkeit der verbleibenden Initiativen, Gespräche mit den vorgesehenen Ownern, Prüfung von Anbieterabhängigkeiten und Produktionsrestriktionen.
Daten-Readiness & Referenzarchitektur 4 Wochen
Bestandsaufnahme der Daten für die vorderen Initiativen — Qualität, Zugriff, Sensitivität — und eine Referenzarchitektur, die zu ERP, M365 und einem IT-Team von 4 Personen passt.
Investitionsthese & Sequenzierung 2 Wochen
Verdichtung zu einer Investitionsthese: 3 zu finanzierende Initiativen, Horizonte Enable / Prove / Scale, Entscheidungs-Meilensteine und Governance. Präsentiert der Geschäftsleitung, dann dem Verwaltungsrat.
Gemessene Resultate
Ein vorbereitendes Mandat wird zweimal beurteilt: am Entscheid, den es ermöglicht, und an dem, was einige Monate später tatsächlich existiert. Die Zahlen unten vergleichen den Zustand des Portfolios vor und nach dem Mandat; der Produktionsstand wurde nach 9 Monaten erhoben.
Gerundete Zahlen, erhoben am Mandatsende und nach 9 Monaten für den Produktionsstand. Anonymisierter Fall: ein repräsentatives Beispiel aus realen Numezis-Mandaten, keine nennbare Referenz.
Was wir anders machen würden
Diese Sektion gehört zu unserem redaktionellen Standard: keine Fallstudie ohne ihre Lehren.
- 01
In Woche eins in die Produktion gehen. Die materiellste Chance des Portfolios kam aus einem Gespräch mit einem Teamleiter an seinem Arbeitsplatz, nicht aus den Ideen-Workshops — die Feldbeobachtung hätte vor den Workshops stehen müssen, nicht danach.
- 02
Das Bewertungsraster vereinfachen. Die Führung entschied anhand von drei Kriterien, während das Raster neun führte: Die übrigen sechs dokumentierten die Analyse, verlangsamten aber jede gemeinsame Diskussion.
- 03
Den CFO ab der Auftragsklärung einbeziehen. Das Kostenmodell musste für das Budgetformat neu aufgebaut werden — eine Formfrage, die an den Anfang eines Mandats gehört, nicht an sein Ende.